Dit artikel is grotendeels gebaseerd op het boek “Maak van je bedrijf een toporganisatie”. Een inspirerend boek over de bestudering van 290 onderzoeken naar high performance bedrijven. De kenmerken uit die onderzoeken werden vervolgens bij 3200 personen getest, hetgeen leidde tot het inzicht van de 5 succesfactoren van bedrijven.

Niet onderscheidende factoren

Om eerst maar eens te beginnen over bedrijven die niet onderscheidend zijn. Dan gaat het om de volgende factoren:

• Organisatiestructuur: NIET steeds weer organiseren!
• Strategie: de organisatie heeft NIETS onderscheidends.
• Technieken / middelen: te veel op zich staand, van weinig waarde.
• Autonomie: te veel autonomie werkt averechts!
• Communicatie: het gaat om de dialoog in plaats van communicatie.

Kenmerken van een HPO

Een HPO is een excellerende onderneming, een organisatie die betere financiële als niet-financiële resultaten behaalt dan concurrenten of vergelijkbare organisaties (peergroup) over een periode van minstens vijf tot tien jaar, zowel in profit als in de non-profit. Het idee achter de periode van tien jaar is dat een HPO minimaal een recessie heeft meegemaakt. Functioneert de HPO dan nog steeds beter, dan is het een echte HPO. Een HPO heeft de volgende kenmerken:

• 10% hogere omzetgroei per jaar.
• 29% hogere winst.
• 20% betere Return on Investment en Return on Equity.
• Hogere klant- en werknemersloyaliteit.
• Betere kwaliteit producten en diensten.

Vijf pijlers of HPO-factoren bepalen of een onderneming een excellerende onderneming kan zijn (zie figuur). Zoals het boek stelt, een verraderlijk simpel ‘open deuren’ model. Als het zo simpel was, waren er veel meer excellerende organisaties.

De essentie van het model is om geïntegreerd naar een onderneming te kijken! Ondernemingen die geen HPO zijn, hebben een prestatieprobleem en die moet je niet geïsoleerd in kleine stukjes oplossen. De pijlers van het huis hangen met elkaar samen. Een prestatiegedreven cultuur zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie werkt aan het behalen van dezelfde doelstellingen en streeft naar betere resultaten en continue verbetering. Een HPO richt zich op belangrijke zaken die waarde toevoegen aan de klant en let tegelijkertijd op de centen.

Transitie richting een HPO

Elke HPO heeft de beschikking over een toekomstbeeld, een droom, ook wel corporate visie en misse: geen makkelijke klim, maar een uitdaging buiten de comfortzone en weet duidelijk waar het naar toe wil. Het beeld bij die droom is aantrekkelijk en iedereen wil daar naartoe. Het kost moeite en energie om er te komen.

Jack Welch is zo’n leider van een HPO met toekomstbeelden: “….ik kan een visie neerzetten en mensen zover krijgen dat ze daar opgewonden van worden. Ik beloon ze onderweg. Stap op de trein met mij en het wordt een geweldige rit!….”

Jack Welch

De behoefte om daar te komen is de Sense of Urgency. Vaak wordt deze niet gevoeld ‘omdat alles toch al zo goed gaat’. Maar elke organisatie kent jaarlijks een verbeterpotentieel, de ‘opportunity cost’ in termen van bijvoorbeeld het verbeteren van het aantal productieve dagen, terugdringen ziekteverzuim, fouten, verloop en herstelwerk, etc. Op basis van een dergelijke analyse is er een intrinsieke motivatie: de wil om te verbeteren omdat zij dat kan. Verbeteren komt daarnaast aan op het stellen van prioriteit aan de projecten die het meeste verbeterpotentieel in zich hebben (maximaal 3). Daaraan worden middelen toegekend.

Medewerkers met passie en betrokkenheid

Volgens Harvard behoort alles soft te zijn: het draait allemaal om mensen, betrokkenheid bij het werk, liefde voor kwaliteit, ondernemersinstinct en waarden waarvoor je wilt vechten. Hard is Soft en Soft is Hard! Om top te worden heeft iedere medewerker een rol. De organisatie heeft de taak om het beste uit medewerkers te halen, medewerkers beter te laten functioneren, te laten leren en het potentieel tot een maximum te benutten. Maak medewerkers dus enthousiast over die droom, inspireer ze, laat ze met nieuwe dingen komen, geef ze ontwikkelmogelijkheden. Laat ze zelf flexibel inspelen op veranderende omstandigheden, data analyseren, informatie begrijpen en reageren door het nemen van de juiste acties. Daardoor ontstaan successen en die moeten gevierd worden. Daardoor ontstaat steeds meer motivationele energie:

“Ik mis een stuk passie en betrokkenheid bij jullie, terwijl jullie de opdracht binnenhaalden met zoveel enthousiasme, creativiteit en passie! `De klant is geen koning. 

 ‘Hoe haal je dan het beste’ uit mensen en zorg je ervoor dat zij een 6-jes cultuur overstijgen? Individuen kunnen alleen zichzelf motiveren en managers kunnen daarbij helpen. Maar er zijn verschillende factoren die de motivatie remmen, zoals stresssituaties thuis, frustraties en verbroken beloften op het werk. Maar ook zaken als zinloos werk, weinig aandacht van de leiding, onduidelijkheid over de toekomst, managers die niet luisteren, etc. Stuk voor stuk belemmeringen die samenhangen met de 5 pijlers van een HPO. Door belemmeringen te doorbreken is een betere organisatie en daarmee waarde te creëren.

“Een team van goede mensen zonder strategie kan meer bereiken dan een organisatie met een heldere en goed gedefinieerde strategie maar niet met de juiste mensen.”

Energie voor continue verbetering

Belemmeringen moeten voorkomen worden en energie is noodzakelijk. Die energie wendt een HPO aan om continu te verbeteren van het bestaande en nieuwe dingen op de markt te brengen. Dat is onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden. De tijd om te innoveren is gelijk aan de voorsprong op de concurrenten: zo’n 8 maanden. Triggers zijn essentieel voor tastbare innovaties en die ontstaan door dialoog, openheid en het uitwisselen van kennis. Dat is iets anders dan eenzijdige communicatie. Een belangrijk HPO kenmerk: goed procesmanagement. Innovatie en vernieuwing kan projectmatig maar dan wel met discipline en niet alle projecten tegelijk. Met name dat laatste is een struikelblok voor veel organisaties: onvoldoende focus waardoor te weinig wordt afgerond.

Communicatie is een schaamlap voor het niet in gesprek treden met je medewerkers!

Aandeelhouderswaarde en lange termijn gerichtheid

“Aandeelhouderswaarde (maximale waarde creëren) is het slechtste dat ons is overkomen”. Een bedrijf heeft geen recht te bestaan, dat moet het maatschappelijk verdienen. Een aandeelhouder is slechts één belanghebbende – en juist het minst gebonden aan de onderneming – naast medewerkers, klanten, leveranciers, overheid en overigen. Continuïteit op de lange termijn gaat voor winst op korte termijn. Managers binden zich voor lange termijn aan de organisatie en de HPO promoveert nieuw management van binnenuit en creëert een veilige en stabiele werkomgeving voor medewerkers. De HPO onderhoudt lange termijn relaties met alle belanghebbenden en streeft voortdurend naar vergroting van toegevoegde waarde voor klanten! Want om klanten draait het tenslotte allemaal.

Uniek zijn!

Uit onderzoek blijk dat niet kostenleiderschap, niet productdifferentiatie en niet klantintimiteit of combinatie van strategieën bepalend is voor een HPO, maar juist uniekheid! De gouden regel voor verbeteringen en voor veranderingen is dat deze moeten bijdragen aan een van de vijf HPO-factoren en dus moeten bijdragen aan uniekheid. Als een reorganisatie, de implementatie van een nieuw systeem of de zelfstandigheid van medewerkers niet verbonden is met minimaal één van de vijf factoren, dan draagt dat niet bij aan betere prestaties. Ook dit vind ik persoonlijk een sterke boodschap, want als we allemaal aan kwaliteit doen en allemaal het goedkoopste en beste product hebben, hoe is onderscheid dan mogelijk? Door uniek te zijn, toegevoegde waarde te leveren en klanten in positieve zin te verrassen!

Essentie van managen: “zorg goed voor je mensen, dan zorgen zij goed voor jou!”

De factor management kent de meeste kenmerken. Voor medewerkers zitten daar vaak de meeste belemmerende factoren die leiden tot demotivatie en het weglekken van energie. Er wordt bijvoorbeeld te veel tijd besteed aan dingen die fout gaan, management geeft niet het goede voorbeeld, er is geen vertrouwensrelatie, ze doen niet wat ze zeggen en zeggen niet wat ze doen, etc. Management heeft een sleutelrol in excellerende organisaties.

Emile Lohman van het UMCN zei tijdens één van zijn sessies: “….de trap veeg je van bovenaf schoon…” Hij zette eerst zijn droom neer voor het UMCN, gevolgd door het aanstellen van management die zijn dromen waarmaken. Management is essentieel.

Het management van een HPO let op sterke punten en op bereikte successen die via kleine stapjes bereikt worden. Daardoor krijgen we meer zelfvertrouwen: je krijgt terug wat je uitstraalt. Creëer een sfeer van positiviteit en vier successen, dan komt er een vliegwiel op gang. Creëer daarnaast een omgeving waarin fouten maken is toegestaan. Beter een foute beslissing dan geen beslissing, zodat er geleerd kan worden. Er is slechts een fout die je nooit mag maken en dat is dezelfde fout. Tom Peters heeft het in zijn boekje over “Beloon uitstekende mislukkingen en straf middelmatige successen”.

Reorganiseren lijkt een Pavlovreactie van management dat in moeilijkheden verkeert.